自1937年創建汽車工業公司后，豐田步入了發展的快車道，至1999年，它的累計產量突破1億輛，先后超越福特和通用，成為全世界排名第一、以質量著稱的汽車品牌。

  就在其產量直線攀升、影響力日益擴大的期間，豐田開始留意韓國現代汽車公司的發展策略。現代汽車自1975年自主設計出第一款“小馬駒”車型后，憑借低成本、低價格的優勢，實現了爆炸式成長，至1993年，已躋身世界暢銷品牌汽車的前列。身為亞洲品牌汽車業的龍頭老大，豐田汽車對異軍突起的現代汽車格外關注，一直注意觀察這個緊追自己的、競爭對手的市場表現。

  1999年，豐田偷偷的拆解了一臺現代汽車，將每個零件的品質和價格與豐田汽車的零件做了全面比較。看到分析報告，時任豐田總裁的渡邊捷昭嚇了一跳，他萬萬沒想到，創業不到20年的現代汽車，已在裝配和零件質量方面追上豐田，且在某些方面還比豐田擁有更大的優勢。

  豐田上下都無法接受這一事實，精明的渡邊決定利用這個機會，向現代汽車學習控制成本、節約費用，推動豐田事業向前邁進。他在公司大會上鄭重的宣讀了比較報告，并充滿危機的說：“原來豐田一直是井底之蛙。”

  這以后，渡邊捷昭每到所屬的制造工廠考察，就要告誡工廠的負責人說：“現代汽車很有氣勢，你們要多多學習，拆解現代汽車，看看他們在哪方面比豐田汽車更出色。”各地工廠遵照老板指示，一次又一次的拆卸現代汽車，全方位開展與現代汽車的質量比較活動，啟動一輪又一輪強悍的成本消減工作。

  豐田先是推行了著名的“二十一世紀成本競爭力建設”計劃，各地工廠從設計、生產、采購和固定費用等方面入手，將制造零部件的人數和供應鏈盡量向最低標準靠攏，并大力提升零部件生產廠的設備利用率。這讓豐田170個主要零配件的購買成本平均削減了30%，在短短四年內，就節約各類成本費用近一萬億日元。

  2004年，豐田再次拆解現代汽車，于次年又實施了一次“原價改善”活動，以系統的理念來對待每個零部件，要求它們更精、更小、構成成分更少，進一步降低采購成本。

  通過一系列“手術試”的革命，豐田逐步在成本方面縮小了與現代的差距，并最終確立起自身獨特的優勢，在世界市場贏得更大的競爭力。在過去十年間，豐田在海外的生產基地增加17個，海外產量增加約一倍。同時，他又利用規模優勢，繼續壓低零部件的采購價格，擊敗了一個個競爭對手。

  就在豐田為其在成本方面趕超現代而暗自得意時，意想不到的事情發生了：大批消費者抱怨豐田汽車質量下降，其銷售形勢急劇下滑，2008年，既然出現了70年來首次年度虧損。

  原來，在瘋狂學習韓國人削減成本后，豐田原先信奉的“質量至上”觀念逐漸被“成本至上”所取代，其賴以為生的質量優勢，逐漸被低成本腐蝕消耗，最后陷入了質量缺陷的泥沼。2009年，豐田因質量問題被迫召回的汽車總數接近一千萬輛，此后，他又接連遭遇了“腳墊門”、“踏板門”和“轉向門”等質量事件，遭受巨大的損失，面臨全球信任危機。

                                                                 長沙租車網（www.ziyan588.com）摘自《知識窗》